Les années 80

Dans les années 80, l’informatique hospitalière était limitée à la paye, à la facturation.

L’informatique était gérée par les CRIH (Centre Régionaux d’Informatique Hospitalière), les développements étaient pour la plupart nationaux et réalisés par le CNEH (Centre National de l’Expertise Hospitalière). Chaque hôpital contribuait, par le biais d’une cotisation, au fonctionnement de ces centres.

Les CRIH développaient aussi des solutions, orientées télétraitement et les mettaient à disposition des hôpitaux ou d’autres CRIH. Les participations aux développements se faisaient par conventions entre les hôpitaux, permettant de mutualiser les coûts.

C’est aussi la période où les hôpitaux développaient leurs infrastructures autour de « hosts » (Bull ou IBM).

L’offre était limitée, la couverture fonctionnelle administrative (gestion du personnel, gestion comptable, gestion du dossier administratif du patient).

Jusqu’à la fin des années 80, l’offre publique s’est progressivement développée afin de commencer à prendre en compte le dossier médical, le dossier infirmier, les prises de rendez-vous.

Tandis que les gros hôpitaux ouvraient petit à petit leur couverture fonctionnelle, les établissements plus petits peinaient à la mise en place de solutions.

Les développements n’étaient pas coordonnés au niveau du ministère de la santé, des offres publiques, concurrentielles entre elles virent le jour.

Des forums d’informatique hospitalières permettaient à chaque hôpital de présenter ses développements.

La somme des budgets alloués aux services informatiques dans les hôpitaux subit une première explosion.

En 1991, l’IGAS fut missionnée pour faire une « Mission d’audit de l’informatique Hospitalière et d’évaluation de la Politique publique en ce domaine »[1].

Les années 90 et 2000

L’audit de l’IGAS fut confié à la société BOSSARD Consultants, société contrôlée par le groupe Capgemini. Cet audit dénonça l’émiettement de l’offre, les coûts importants, les objectifs non atteints, tout en relevant la pertinence d’un GIE référence, GIE intimement lié à Cap Gemini (« Cap Sesa Informatique Hospitalière »).

Dans ses conclusions, l’IGAS souhaitait une meilleure coordination des offres publiques afin de permettre les coopérations pour développer la couverture fonctionnelle, notamment autour du dossier patient. Elle alertait sur un risque « … fort de voir les sociétés privées « acheter » par ce biais, et en dehors de toute mise en concurrence, une clientèle alors que les centres producteurs déclineraient » alors que paradoxalement dans sa gestion actuelle ce projet risque d’être le « cheval de Troie » d’une offre particulière, celle de Cap Sesa Informatique Hospitalière.

En page 58 de l’audit, toutes les propositions allaient dans le sens d’une offre publique, pour limiter les coûts. La plupart de ces propositions n’ont pas été suivies.

Dans les années qui ont suivi, faute de prise en compte des propositions de l’IGAS, une offre concurrente privée, s’est développée.

Un cas type est celui de la société « Pyrénées informatique », offrant une solution intégrée sur AS400. IBM, voyant une opportunité de marché a racheté cette société puis a délaissé l’offre privée en logiciels hospitaliers, faute de rentabilité.

Siemens s’est très vite porté acheteur de cette offre, vendue par IBM, y voyant un moyen d’acheter un « portefeuille hospitalier existant » et arrêta rapidement la maintenance de la solution existante pour obliger les sites hospitaliers à installer son offre propre « Clinicom » venue des USA. Tous les hôpitaux s’étant engagé sur AS400 se trouvaient face à une obligation de migration, avec les coûts que cela représente… Et quelques années plus tard (2011) Siemens vendit à son tour son portefeuille « Clinicom » à la société « Intersystem » qui s’empressa de tuer la solution pour la remplacer par sa solution « Trakcare » venue des USA.  À      chaque revente les hôpitaux se retrouvaient captifs, comme l’avait prévu l’audit de 1991, à chaque migration obligatoire, les hôpitaux faisaient exploser leur budget informatique.

Parallèlement, des grosses sociétés, souvent dirigées par des multinationales virent dans cette désorganisation de l’informatique hospitalière un marché juteux. Le libre choix des hôpitaux, puis l’obligation de mettre en concurrence les solutions publiques et privées ouvrit le marché à ces sociétés à vocation lucrative.

La situation actuelle

Une offre complète, trop complète

L’informatique est dorénavant partout, dans toutes les unités de soins, les sociétés privées, peu à peu ont trouvé leur créneau, leur spécialité.

Quel que soit le domaine, la spécialité médicale ou médico-technique, il existe plusieurs solutions sur le marché. Le règne de l’appel d’offre a diversifié les choix pour des hôpitaux partageant parfois le même personnel, obligé à se former à plusieurs solutions totalement différentes au niveau ergonomique pour pouvoir exercer son métier de soignant.

Une intégration complexe

Cet éclatement des solutions rend souvent très difficile leur intégration au niveau de l’hôpital. Cette intégration est chronophage et source de problème de sécurité. Les informaticiens hospitaliers ne sont plus maîtres de leur système mais simples intermédiaires entre les services et les prestataires informatiques. Très souvent les centres hospitaliers doivent gérer 4 à 5 SGBD[2] différents avec tous les problèmes que cela représente en formation, en sauvegardes. Une série de choix qui aboutit à l’externalisation des prestations informatiques[3]. Si l’usage de HL7[4] tente à se généraliser, s’il permet des échanges standards entre les applications, on est très loin du système intégré.

Des failles de sécurité énormes

Chaque solution a ses contraintes, en version de système d’exploitation serveur, parfois même en version de système d’exploitation client et même en version de navigateur. Ce nombre multiple de versions de systèmes n’est pas sans risque au niveau des failles.

Et l’intégration des appareils médicaux dans les systèmes d’information hospitaliers apporte son lot de failles[5].

Les GHT (Groupement Hospitalier de Territoire), une fausse  « bonne solution »

L’informatique doit évoluer vers une homogénéité au niveau des GHT, mais le mal est déjà fait et le pansement sur une jambe de bois risque d’être très coûteux.

L’homogénéité va se faire en imposant aux plus petits hôpitaux des solution privées, qui vont amputer le budget de ces derniers. L’offre privée en informatique hospitalière est trop souvent une niche et les solutions sont vendues à coût pharamineux.

Les pistes de réduction du TCO ne sont pas explorées

L’informatique hospitalière est le règne du tout Windows, sur serveur et sur station. Les équipes informatiques sont mobilisées sur les évolutions matérielles et logicielles, aucune solution de réduction du coût total de possession TCO[6] n’est envisagée, comme cela a été fait dans la gendarmerie nationale.

Les hôpitaux sont tributaires des tarifs imposés par les sociétés qu’ils ont choisies et ne sont plus maîtres de leur budget informatique, transféré en partie sur les GHT. Tout cela dans un contexte budgétaire global sous pression.

La sécurité informatique globale est donc laissée de côté, faute de moyens[7].

Choix des gendarmes sur les OPENSOURCES.

Ils ont résisté à l’injonction du Gouvernement Sarkozy de passer à Microsoft. Le FIC de Lille (cybersécurité), avec le Général Marc WATIN AUGOUARD (4 étoiles) refuse de s’aligner sur le système privé américain.

Aujourd’hui, 90% des postes informatiques de la Gendarmerie sont sous Linux, un système d’exploitation libre.

Une preuve qu’il est possible, pour une administration, de se passer des Gafam, et de réaliser 40% de gain.

Source : https://lafibre.info/tutoriels-linux/gendarmerie-libre/

Retrouver le contrôle en développant un pôle public d’informatique   hospitalière

« Easily[8] » est à ce jour un des logiciels publics de gestion de dossiers médicaux qui s’implante dans de nombreux hôpitaux. Mais repose sur une concurrence public-public.

Dans ce contexte, la seule solution serait de repartir de certaines propositions de L’IGAS en 1991[9], des solutions libres dans chaque domaine existent déjà, il faudrait une volonté gouvernementale pour participer à leur développement et les imposer. Il faut pour ce faire utiliser et mobiliser les personnels informatiques en place pour développer de manière coordonnée des outils dans un cadre national.

La concurrence public-public fait rage … aussi

Après avoir longtemps travaillé avec le CHU de Grenoble sur le dossier médical « Crystal Net », les Hospices Civils de Lyon développent leur propre logiciel « Easily », puis affichent à nouveau une volonté de travailler ensemble, qui finit par l’abandon total de la première solution. Si Easily est devenu au fil des années l’un des logiciels de gestion de dossiers médicaux les plus connus dans le monde hospitalier, au point de tuer le concurrent dont il est issu que de temps perdu dans cette concurrence public-public.  

Les revendications des professionnels (et des patients) s’articulent autour de deux objectifs :

• Un outil ergonomique permettant de colliger et d’avoir un accès simple, rapide et ubiquitaire aux informations concernant le patient pour assurer une prise en charge optimale ;
• Une collecte de données anonymisées permettant la réalisation d’études cliniques, épidémiologiques et autres sous le contrôle des professionnels en accord avec les patients.

Nous avons donc deux besoins différents, donc de deux outils différents qui doivent bien entendu communiquer entre eux, mais qui doivent aussi permettre une certaine étanchéité afin d’assurer la meilleure sécurité possible en termes de protection des données. Deux exigences dont la France maitrise les moyens d’y répondre.

En ce qui concerne l’interopérabilité, je voudrais citer deux exemples en rapport avec mon activité quotidienne. Premièrement, l’absence d’interopérabilité des systèmes de gestion des interventions entre les SAMU de Paris et de la petite couronne et la Brigade des sapeurs-pompiers de Paris. La conséquence est une perte de chance pour le patient lors des interventions où le facteur temps est déterminant, comme l’arrêt cardiaque. En effet, aujourd’hui que l’appel tombe sur le 15 ou le 18, la prise d’adresse se fait d’abord dans un système puis l’opérateur prend son téléphone pour contacter son collègue pour lui transmettre les informations afin qu’elles soient rentrées dans un autre système ! Deuxième carence ; l’absence d’accès direct aux dossiers de patients complexes lors d’un appel en urgence, notamment pour les patients en hospitalisation à domicile ou atteints de pathologies complexes.

Christophe Prudhomme, Médecin urgentiste

Le premier point correspond en fait au fameux Dossier médical partagé (DMP), serpent de mer et échec très coûteux, qui fait qu’aujourd’hui nous ne disposons toujours pas de l’outil qui apparaît de plus en plus essentiel pour assurer un suivi efficace et sécurisé des patients.

Le seul progrès de ces dernières années est l’informatisation du dossier hospitalier du patient, de qualité variable selon les hôpitaux qui ont fait appel à différents prestataires, ce qui signifie une grande hétérogénéité des systèmes installés. De fait les systèmes ne communiquent pas entre eux. Ils offrent en général une qualité et une ergonomie acceptable limitée au travail au sein de l’hôpital. Or le besoin essentiel aujourd’hui se focalise sur un dossier interopérable entre les professionnels de ville et hospitaliers.

Afin de pouvoir disposer de ce type d’outil, il est essentiel de privilégier une architecture légère, souple et décentralisée. En effet, si le dossier du patient doit pouvoir être consulté en tant que de besoin tout au long de sa vie, l’essentiel des accès se feront localement par les professionnels du bassin de vie du patient (ville, hôpital général et jusqu’au CHU de référence).

Le deuxième point concerne l’opération Health Data Hub très contestée, puisque le conseil d’administration de la CNAM a récemment rejeté le projet du gouvernement au motif que « conditions juridiques nécessaires à la protection de ces données ne semblent pas réunies pour que l’ensemble de la base principale soit mis à disposition d’une entreprise non soumise exclusivement au droit européen ». Dans le même temps, il rappelle que « compte tenu du caractère spécifique des données au regard de leur complétude et de leur enjeu stratégique, seul un dispositif souverain et uniquement soumis au RGPD permettra de gagner la confiance des assurés dans l’utilisation de leurs données » et demande que le Système national des données de santé (SNDS) soit confié « à un opérateur souverain et de confiance pour l’hébergement des données ». Nous disposons donc là d’un appui pour que la base de données de la Sécurité sociale qui, rappelons-le est une des plus complètes au monde, reste sous un contrôle national.

La question qui se pose aujourd’hui est de pouvoir disposer des prestataires français, voire européens, dans le cadre de la stratégie industrielle qui est proposée dans le texte et non de s’allier avec le diable comme cela vient d’être annoncé.

[1]http://www.lesiss.org/offres/file_inline_src/445/445_P_15163_1.pdf

[2] Système de Gestion de Base de Données 

[3] Stratégie « de recentrage sur le cœur » comme dans l’industrie.

[4] Health Level 7 est une organisation qui définit un ensemble – auquel elle donne son nom – de spécifications techniques pour les échanges informatisés de données cliniques, financières et administratives entre systèmes d’information hospitaliers.

[5] https://www.toolinux.com/?securiser-les-dispositifs-medicaux-un-imperatif

[6] Le coût total de possession est plus souvent rencontré sous son abréviation anglophone de TCO (Total Cost of Ownership). Il représente la somme totale qu’a dû dépenser le propriétaire d’un bien au cours du cycle de vie de ce dernier. Les coûts directs et indirects sont pris en compte.

[7] https://www.reseau-hopital-ght.fr/actualites/sante-publique/politique-de-sante/350-millions-d-euros-pour-renforcer-la-cybersecurite-des-etablissements-de-sante-et-medico-sociaux.html

[8] https://www.ticsante.com/story/4042/informatique-et-ght-le-dossier-patient-informatise-easily-a-le-vent-en-poupe.html

[9] http://www.lesiss.org/offres/file_inline_src/445/445_P_15163_1.pdf

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Une étape vient d’être franchie dans ce sens par l’équipe de R&D de Thales AVS Moirans avec une première brique technologique « Connected Radiology ». Ce produit est orienté vers la maintenance prédictive des équipements de radiologie. Le but étant de collecter les données techniques issues des dispositifs médicaux, de les stocker sur un cloud sécurisé et de les traiter en temps réel. Conçu à l’origine pour traiter en particulier les détecteurs Trixell, du fait de la fiabilité de ces détecteurs, le projet s’est rapidement orienté vers l’intégration de détecteurs concurrents et de générateurs X de nos clients OEM. Ce produit dans sa version initiale est en phase de commercialisation auprès d’un client avec l’ambition de le déployer sur 1000 sites dans un horizon à 2 ans. Ce produit de maintenance prédictive est innovant sur un marché du médical marqué pour le moment par des processus très artisanaux, chacun des acteurs ayant ses propres méthodes pour traiter la maintenance des équipements hospitaliers. La solution « Connected Radiology » est une des dimensions de Nemoxis avec à terme la connexion de n’importe quel équipement médical afin de maximiser le temps d’occupation des équipements en prédisant les pannes et donc les interventions au plus juste.

Pourquoi ce produit ne pourrait-il pas être considéré comme une première étape vers une solution d’interconnexion plus large des données patients englobant l’hôpital, la médecine généraliste, les ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) et la recherche universitaire ?

Ce produit est construit sur un partenariat entre Thales AVS, Thales DIS pour la sécurisation et le chiffrement des données à un très haut niveau d’exigence notamment au travers d’un cloud (AWS pour l’heure en l’absence d’un cloud européen ou français souverain) et la solution NEHS Digital qui abrite les données patients, solution créée par la Mutuelle Nationale des Hospitaliers. Ce triptyque préfigure une solution atteignable à un horizon proche pour assurer la sécurisation globale des réseaux informatiques et des données médicales autour d’une plateforme de R&D et industrielle orchestrée par Thales comme agrégateur potentiel de très nombreux acteurs du médical, aujourd’hui très fragmentés et soumis à l’appétit d’intérêts étrangers. Intérêts étrangers attirés en particulier par le trésor que constitue la base de données du système de santé français et par son financement public.

La preuve est ici apportée de l’intérêt de mobiliser les compétences et le portefeuille technologique internes du groupe pour répondre à des besoins transverses.

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La biophotonique constitue une discipline émergente depuis le début des années 2000. Elle s’adresse très directement, mais aussi de manière indirecte et plus fondamentale aux enjeux sociétaux. Elle couvre les sciences de la vie, la santé humaine (oncologie, ophtalmologie, maladies neurodégénératives, maladies cardiovasculaires…), la santé animale, l’environnement, l’agroalimentaire et la biométrie dans son acception large (sécurité des personnes et capteurs biologiques). La biophotonique porte sur : «l’utilisation des rayons visibles, ultra-violets, infrarouges pour l’analyse, le traitement, ou la modification d’objets biologiques complexes ». Le marché industriel potentiel de la biophotonique est estimé à quelques dizaines de milliards d’euros avec une croissance supérieure à 10% par an sur les 20 dernières années. La progression potentielle estimée est de l’ordre d’un facteur 6 pour les dix années à venir. Différentes études internationales mettent en évidence un contexte de forte compétitivité liée en particulier à l’existence d’un large marché de 63 Milliards de dollars.

Les enjeux industriels sont tels que certains pays comme les Etats‐Unis, le Royaume‐Uni, le Canada ou encore l’Allemagne ont décidé de mener une politique très active dans ce domaine de la biophotonique, qui se traduit par la mise en place de soutiens conséquents à la recherche et au développement. Aux Etats‐Unis, la NSF (National Science Foundation) investit 52 millions d’euros sur 10 ans pour le Centre de Biophotonique à l’Université de Davis en Californie (http://cbst.ucdavis.edu/), et contribue largement au premier programme national d’études supérieures spécialisées en biophotonique. Cela nécessite des moyens humains et matériels importants et une grande liberté d’investigation,  à l’image du Janelia Farm inauguré en 2006 près de Washington (http://www.hhmi.org/janelia/). En Allemagne, il existe un réseau de recherche avec une cinquantaine de projets et des applications dans les domaines de la médecine et chirurgie, de l’environnement et de l’agroalimentaire (investissement de 50 millions d’euros sur 5 ans). Plus récemment, en France, le PIA a investi 25 millions d’Euros sur 10 ans dans l’infrastructure  France Bioimaging.

Depuis quelques années, en France, de nombreuses start-up et PME ont vu le jour dans le domaine de l’imagerie scientifique (Imagine Optic, Errol-laser, Phasics, Bioaxial, Oxxius, Phaseview, Abbelight, Iprasense…). Au niveau international, les principaux équipementiers se trouvent en Allemagne (Zeiss, Leica qui appartient au fond d’investissement Danaher)  et au Japon avec Nikon et Olympus. Récemment, General Electric ayant racheté l’américain Applied Precision s’est lancé dans la microscopie photonique à haute résolution.  Notons qu’il n’existe pas en France d’équivalent aux sociétés Zeiss ou Leica, qui pratiquent une stratégie de rapprochement avec les laboratoires pour capter l’innovation technique de rupture là où elle apparaît. Il subsiste donc un déficit du transfert efficace de technologie de l’échelle académique vers l’échelle industrielle. Ce sont souvent des start-up qui prennent le relais mais elles sont rapidement écrasées dans le rapport de force avec la « grande distribution de l’imagerie ». Un opérateur national d’envergure, proche des laboratoires académiques et ayant des capacités d’intégration rapide et concurrentielle des systèmes mis au point pour les commercialiser, aurait donc toute sa place aujourd’hui !

Les enjeux technologiques et scientifiques sont aussi extrêmement importants au niveau académique. Ainsi en 6 ans, deux prix Nobel de chimie ont été attribués pour des découvertes qui ont bouleversées l’imagerie. En 2008, Robert Tsien a reçu le prix Nobel de chimie avec Osamu Shimomura et Martin Chalfie pour la découverte et le co-développement de la protéine fluorescente verte (dite GFP)  extraite de la méduse Aequorea victoria. Cette protéine par construction génétique peut être greffée à une protéine d’intérêt, la rendant traçable par un microscope à fluorescence dans un tissu, à l’intérieur d’une cellule vivante. En 2014, un autre prix Nobel a été attribué à Eric Betzig, Stephan Hell et William E Moerner, pour le développement de la microscopie photonique à très haute résolution permettant de dépasser les limitations résolutives imposées par les lois de la diffraction.

Au niveau national, la communauté scientifique française a été l’une des premières à s’organiser de manière interdisciplinaire par la création en 2003 d’un groupement de recherche au sein du CNRS le GDR « Microscopie et imagerie du vivant » (http://gdr-miv.fr). Ce GDR regroupe plus de 110 laboratoires académiques et environ 25 entreprises nationales ou internationales du domaine de le biophotonique. Les activités du GDR portent sur l’animation et la veille scientifique, mais aussi sur la formation par l’organisation tous les deux ans d’une école thématique reconnue au niveau international: MiFoBio (Microscopie Fonctionnelle en Biologie). Cette école unique au monde de par son organisation (http://gdr-miv.fr/mifobio2016/), rassemble durant 7 jours, plus de 400 participants autour de cours, séminaires et ateliers pratiques réalisés sur des équipements mis à disposition par les laboratoires et plus de 35 partenaires industriels. Cette formation est également soutenue  par le réseau technologique RTmfm (http://rtmfm.cnrs.fr) qui regroupe les plates-formes technologiques académiques depuis 2003. En 2012, une partie de ces plateformes s’est organisée dans le cadre de deux infrastructures Nationales en Biologie Santé du PIA. D’une part France BioImaging-« FBI » https://france-bioimaging.org et d’autre part France Life Imaging « FLI » pour l’imagerie médicale https://www.francelifeimaging.fr. FBI est le représentant français dans le projet européen EurobioImaging  (http://www.eurobioimaging.eu/) de structuration des plates-formes en Europe.

Comme nous l’avions déjà analysé pour l’imagerie médicale, le dynamisme de la recherche ne se traduit pas dans le domaine industriel en France où trop peu d’investisseurs répondent à la demande. Alors, pourquoi pas, là encore, s’appuyer sur les compétences techniques et commerciales développées dans certains grands groupes nationaux pour construire un pôle industriel spécifique ?    

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CGT

Vous n’avez pas répondu à la question relative à la sélectivité.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Le principe de sélectivité vise à réunir les notions de croissance et de profitabilité. Pour le Groupe, il ne s’agit pas de faire du dumping pour remporter des parts de marché et constituer un carnet de commandes à marge nulle, une stratégie qui nous a conduits à la situation économique actuelle et qui a fait l’objet d’un constat fort en début de séance. Nous ne modifions pas la stratégie, mais l’infléchissons. En effet, nous préférons, à la lueur des trois dernières années, une croissance profitable à une croissance exponentielle, dans la mesure où cette dernière n’offre pas au Groupe des marges qui lui permettent d’assurer sa pérennité et son développement.

CGT

A quel niveau de l’Entreprise la sélectivité est-elle mise en œuvre ?

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Au niveau de l’instance de gestion des offres.

CGT

Nous souhaiterions des précisions dans ce domaine.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Cette instance analyse les offres dépassant un certain montant et décide si le Groupe doit participer ou non à un appel d’offres en fonction de différents critères : prix, marge, produits, niveau de coopération industrielle.

La sélectivité est, comme vous pouvez l’imaginer, très forte dans le domaine des Transports. La stratégie consistait, jusqu’à récemment, à capter des marchés dans de nouveaux pays au détriment du long terme.

L’inflexion mise en œuvre vise une meilleure sélectivité des offres, ainsi qu’une recherche de croissance et, surtout, de profit. Ainsi, nous privilégierons la marge à la croissance, sachant que la quasi-totalité de nos marchés, y compris celui de la Défense, sont redevenus porteurs. Le SBP de 2014 tablait sur une croissance de l’ordre de 4 % dans le domaine des Transports au sens large (aérien, ferroviaire, urbain), mais sur, au mieux, une stagnation globale du marché de la Défense, une baisse du marché domestique et une faible hausse des marchés Export.

En 2015, les marchés de la Défense sont en légère croissance pour THALES car nos pays domestiques ont décidé, compte tenu des évènements internationaux, de ne plus baisser la garde autant qu’ils prévoyaient de le faire. Nous observons une inflexion des politiques d’investissement dans la Défense en France. L’Allemagne elle-même a augmenté son budget de Défense pour faire face aux tensions mondiales. Les Etats-Unis revoient également leur budget de Défense à la hausse, après l’avoir significativement diminué. A titre individuel, nous regrettons bien évidemment cette situation. En revanche, pour une société positionnée sur les marchés Défense, il s’agit d’un regain de croissance, lequel ne pouvait être anticipé en 2014 compte tenu des politiques publiques. Dans ce contexte, nous pouvons, sans menacer notre croissance, être sélectifs.

CGT

La logique de sélectivité, alliée à la bonne santé des marchés de la Défense, ont-elles conduit à abandonner le projet porté par Monsieur LEVY  et expliqué par Monsieur MULTON en Commission Centrale d’Anticipation, relatif à la création d’une sixième verticale autour du secteur médical ?

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Oui. La priorité est actuellement donnée à la croissance de nos marchés historiques et profitables. THALES souhaite focaliser ses capacités d’investissements sur la modernisation de ses offres produits et la restauration de leur compétitivité. Nous réalisons néanmoins 500 millions d’euros d’activité dans le secteur médical et pouvons y accompagner les initiatives de croissance.

CGT

Nous ne partageons absolument pas l’abandon de cette stratégie. En effet, il est regrettable qu’un groupe comme THALES ne saisisse pas une telle opportunité et capacité de manœuvre ; la médecine connaît en effet des ruptures technologiques majeures. Nous comprenons que la sélectivité soit utilisée comme levier de profit – dogme incontournable qui nous domine. Toutefois, le secteur médical possède un enjeu sociétal considérable. THALES aurait toute légitimité à l’investir compte tenu, notamment, de ses technologies et de la présence de l’Etat à son capital. D’importantes économies pourraient ainsi être réalisées en matière d’investissements médicaux. L’Entreprise pourrait devenir leader et fédérer un ensemble d’industries aujourd’hui totalement éparpillées. Cette orientation serait en outre très motivante pour les salariés.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Il n’est pas question d’abandon, mais de suspension à court terme.

CGT

L’analyse réalisée et restituée par Messieurs LEVY et MULTON faisait référence à une sixième verticale. THALES se place de manière opportuniste et reste attentif à l’évolution de l’industrie médicale, mais ne propose en aucun cas de se promouvoir en leader et en fédérateur. Je ne pense pas travestir votre pensée en affirmant cela. La stratégie affichée a véritablement évolué entre la précédente gouvernance et l’actuelle.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

J’en conviens. Cette inflexion est dictée par la conjoncture, laquelle nécessite de refocaliser les capacités d’investissement du Groupe. Le terme « abandon » est fort, d’autant que nous restons attentifs au marché médical. Intellectuellement, je rejoins votre analyse : le médical est un domaine en pleine évolution, en particulier le volet relatif à l’exploitation des données. THALES dispose effectivement de technologies adaptées, mais devrait, pour se développer sur ce marché, engager des investissements très élevés, une orientation que le Groupe ne considère pas opportune pour l’instant. Toutefois, ce positionnement n’est pas définitif.

CGT

A ma connaissance, le projet n’a pas été présenté aux actionnaires.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Les conclusions disponibles n’auraient pas permis de les convaincre de l’intérêt, pour THALES, d’investir dans le médical, au détriment de ses autres activités.

CGT

La notion de sélectivité renvoie à l’horizon visé. Investir le marché médical nécessite effectivement des budgets significatifs, lesquels sont toutefois à la portée de THALES via des partenariats avec d’autres acteurs notamment. Le problème réside dans la volonté stratégique du Groupe. A mon sens, ce dernier commet une erreur profonde en abandonnant cette option stratégique, alors même qu’il dispose de technologies transverses capables de lui offrir un positionnement de leader – positionnement qui serait bénéfique à l’emploi. Nous constaterons, à terme, que des groupes comme Siemens ou encore General Electric auront confortés leurs positions. La stratégie retenue est contraire à la logique sociétale prônée dans les communications du Groupe.

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