Stratégie de Thales dans les Industries Médicales Extrait Comité de Groupe France du 13 novembre 2015

(Transition avec le débat sur la GBU Transport où la notion de sélectivité des offres est abordée) …

CGT

Vous n’avez pas répondu à la question relative à la sélectivité.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Le principe de sélectivité vise à réunir les notions de croissance et de profitabilité. Pour le Groupe, il ne s’agit pas de faire du dumping pour remporter des parts de marché et constituer un carnet de commandes à marge nulle, une stratégie qui nous a conduits à la situation économique actuelle et qui a fait l’objet d’un constat fort en début de séance. Nous ne modifions pas la stratégie, mais l’infléchissons. En effet, nous préférons, à la lueur des trois dernières années, une croissance profitable à une croissance exponentielle, dans la mesure où cette dernière n’offre pas au Groupe des marges qui lui permettent d’assurer sa pérennité et son développement.

CGT

A quel niveau de l’Entreprise la sélectivité est-elle mise en œuvre ?

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Au niveau de l’instance de gestion des offres.

CGT

Nous souhaiterions des précisions dans ce domaine.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Cette instance analyse les offres dépassant un certain montant et décide si le Groupe doit participer ou non à un appel d’offres en fonction de différents critères : prix, marge, produits, niveau de coopération industrielle.

La sélectivité est, comme vous pouvez l’imaginer, très forte dans le domaine des Transports. La stratégie consistait, jusqu’à récemment, à capter des marchés dans de nouveaux pays au détriment du long terme.

L’inflexion mise en œuvre vise une meilleure sélectivité des offres, ainsi qu’une recherche de croissance et, surtout, de profit. Ainsi, nous privilégierons la marge à la croissance, sachant que la quasi-totalité de nos marchés, y compris celui de la Défense, sont redevenus porteurs. Le SBP de 2014 tablait sur une croissance de l’ordre de 4 % dans le domaine des Transports au sens large (aérien, ferroviaire, urbain), mais sur, au mieux, une stagnation globale du marché de la Défense, une baisse du marché domestique et une faible hausse des marchés Export.

En 2015, les marchés de la Défense sont en légère croissance pour THALES car nos pays domestiques ont décidé, compte tenu des évènements internationaux, de ne plus baisser la garde autant qu’ils prévoyaient de le faire. Nous observons une inflexion des politiques d’investissement dans la Défense en France. L’Allemagne elle-même a augmenté son budget de Défense pour faire face aux tensions mondiales. Les Etats-Unis revoient également leur budget de Défense à la hausse, après l’avoir significativement diminué. A titre individuel, nous regrettons bien évidemment cette situation. En revanche, pour une société positionnée sur les marchés Défense, il s’agit d’un regain de croissance, lequel ne pouvait être anticipé en 2014 compte tenu des politiques publiques. Dans ce contexte, nous pouvons, sans menacer notre croissance, être sélectifs.

CGT

La logique de sélectivité, alliée à la bonne santé des marchés de la Défense, ont-elles conduit à abandonner le projet porté par Monsieur LEVY  et expliqué par Monsieur MULTON en Commission Centrale d’Anticipation, relatif à la création d’une sixième verticale autour du secteur médical ?

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Oui. La priorité est actuellement donnée à la croissance de nos marchés historiques et profitables. THALES souhaite focaliser ses capacités d’investissements sur la modernisation de ses offres produits et la restauration de leur compétitivité. Nous réalisons néanmoins 500 millions d’euros d’activité dans le secteur médical et pouvons y accompagner les initiatives de croissance.

CGT

Nous ne partageons absolument pas l’abandon de cette stratégie. En effet, il est regrettable qu’un groupe comme THALES ne saisisse pas une telle opportunité et capacité de manœuvre ; la médecine connaît en effet des ruptures technologiques majeures. Nous comprenons que la sélectivité soit utilisée comme levier de profit – dogme incontournable qui nous domine. Toutefois, le secteur médical possède un enjeu sociétal considérable. THALES aurait toute légitimité à l’investir compte tenu, notamment, de ses technologies et de la présence de l’Etat à son capital. D’importantes économies pourraient ainsi être réalisées en matière d’investissements médicaux. L’Entreprise pourrait devenir leader et fédérer un ensemble d’industries aujourd’hui totalement éparpillées. Cette orientation serait en outre très motivante pour les salariés.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Il n’est pas question d’abandon, mais de suspension à court terme.

CGT

L’analyse réalisée et restituée par Messieurs LEVY et MULTON faisait référence à une sixième verticale. THALES se place de manière opportuniste et reste attentif à l’évolution de l’industrie médicale, mais ne propose en aucun cas de se promouvoir en leader et en fédérateur. Je ne pense pas travestir votre pensée en affirmant cela. La stratégie affichée a véritablement évolué entre la précédente gouvernance et l’actuelle.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

J’en conviens. Cette inflexion est dictée par la conjoncture, laquelle nécessite de refocaliser les capacités d’investissement du Groupe. Le terme « abandon » est fort, d’autant que nous restons attentifs au marché médical. Intellectuellement, je rejoins votre analyse : le médical est un domaine en pleine évolution, en particulier le volet relatif à l’exploitation des données. THALES dispose effectivement de technologies adaptées, mais devrait, pour se développer sur ce marché, engager des investissements très élevés, une orientation que le Groupe ne considère pas opportune pour l’instant. Toutefois, ce positionnement n’est pas définitif.

CGT

A ma connaissance, le projet n’a pas été présenté aux actionnaires.

DIRECTION DE LA STRATEGIE

Les conclusions disponibles n’auraient pas permis de les convaincre de l’intérêt, pour THALES, d’investir dans le médical, au détriment de ses autres activités.

CGT

La notion de sélectivité renvoie à l’horizon visé. Investir le marché médical nécessite effectivement des budgets significatifs, lesquels sont toutefois à la portée de THALES via des partenariats avec d’autres acteurs notamment. Le problème réside dans la volonté stratégique du Groupe. A mon sens, ce dernier commet une erreur profonde en abandonnant cette option stratégique, alors même qu’il dispose de technologies transverses capables de lui offrir un positionnement de leader – positionnement qui serait bénéfique à l’emploi. Nous constaterons, à terme, que des groupes comme Siemens ou encore General Electric auront confortés leurs positions. La stratégie retenue est contraire à la logique sociétale prônée dans les communications du Groupe.

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